当企业资源有限时, 以CMMI 高成熟度为基础的过程改进如何给企业增加价值（上）

很多人都认为CMMI高成熟度只适用实施许多相似项目的大型企业。本案例是研究一个基于CMMI过程改进的成熟度较高的案例，重点介绍当企业资源有限时, 以CMMI高成熟度为基础的过程改进如何给企业增加价值。

最新的V1.3模型对高成熟度做了澄清说明，高成熟度不仅需要稳定的过程，同时也可提高绩效。本文以白果公司如何达到CMMI-DEV 4级为例，白果是一家专门为医院提供软件解决方案的中小型企业。

在一些会议和讲座中，我们已经听过许多软件过程改进（简称为SPI）。例如：

·高级管理人员的支持是关键；

·软件过程改进只能是持续的，如果它可以帮助企业达到目标（业务目标）；

·实施高成熟度过程中，没有必要使每一位管理人员（如项目经理）都成为统计方面的专家，但他们必须能够理解并对统计的结果做出分析，便于做出更好的决策；

在本文中，讲述了如何利用上述过程改进原则来帮助中小企业实现预期目标的过程。

该论文中，我们将突出成功的关键因素，相信这些“最佳”实践和做法，可以帮助企业降低风险，以达到高成熟度。例如：

·在启动之前的观察–高成熟度开始之前，进行彻底的初始准备检查；

·知识和技能–对人员的高成熟度的前期培训使他们了解当前进程的强项和弱项，从而驱动软件过程改进的实施；

·定期评估 - 一个知识渊博的评估小组，大多是来自于组织内部，也可以指导企业朝着正确的方向改进；

·谈话，沟通，交流–度量团队和外部顾问应定期与项目经理沟通，以验证度量结果; 项目经理是解读数据并分析结果的最合适人选；

过程改进不仅符合规程的一致性。绩效改进是过程改进的关键。在CMMI模型中，高成熟度过程域明确说明了过程的绩效改进。

还有很多关于高成熟度的说法和误解，尤其是在执行过程中存在问题，例如：公司如何实施改进，以满足CMMI高成熟度的要求。

根据SEI的统计，2010年的CMMI评估中，有66％的企业规模少于100人。许多企业希望通过CMMI3级之后继续实施高成熟度（成熟度4/ 5）。作为顾问，我们要准备好回答这些企业常会遇到的下列问题：

-高成熟度的要求有哪些？

-如何实现？时间表，实施步骤和方法？

-需要哪些资源和工具？

-有哪些风险和潜在的隐患？

在本文中，我们会尽量以深入浅出的故事，让每个人都理解咨询的方法论和步骤。

项目背景

上海百果公司是一家IT解决方案提供商，公司规模30人。公司业务重点是电子病历系统，该系统广泛应用于上海市两个区以及农村的乡村的医院部门。由于SEI会对高级别评估进行100％审计，我们对所有准备做高成熟度的项目（基于检查单——一关键的检查单项有：PPB, PPM基线和模型；Measurement度量；）都要进行初步检查。咨询师对公司进行现场了解后，对百果公司的印象如下：

-核心团队和高层管理者的知识- 对CMMI3级的深刻理解；

-公司总经理已有丰富的CMMI经验，并深刻明白CMMI过程改进如何帮助他更好的管理公司；

-使用内网系统组织过程共享；

-利用各种简单工具来跟踪实际与计划的工作量和进度，控制图，项目管理等（有些是Excel宏）；

-对一些高成熟度的过程概念存在误解 - 例如PPM；

在初次会议结束时，咨询师在问到企业实施CMMIML4的原因时，总经理解释说，此类项目大多是政府/医院项目的开发，项目的时间要求很紧，客户在项目的最后期限方面非常严格。质量也是非常重要的，在这种系统中的错误可能会导致严重的问题。如果有任何系统问题，可能需要半天或一天的工程师抵达现场进行解决。支持和维护成本也会大大提高。

由于总经理非常熟悉CMMI模型，他认为，CMMI的ML4可以帮助公司更快更好地达到上述目标。

从愿景到量化目标

我们要深刻理解基于业务目标的“质量和过程性能目标”（QPPO）。最后，我们要推导原因和结果之间的关系，也就是X和Y的关系，从而知道什么是关键因素，将帮助我们得到想要的结果。下面的图表一是关系图。

对ML2/ 3的企业，对所有目标的描述可以是点估计的描述- 例如，“要使整体生产率提高5％”。在高成熟度的企业，因为数据的度量都是量化的，这些目标必须从数据分布的角度描述。百果公司的量化目标是：

1）公司将提高生产率（功能点/人时）：

从现在的性能基线:

均值 = 0.26 标准差 =0.08

到新的性能基线:

均值= 0.28 标准差=0.06

保有95%的信心。

在不牺牲产品质量的情况下：

2）到12/31/2010，提高我们公司的缺陷密度（缺陷数/功能点）

从现在的性能基线：

均值 = 0.46 标准差 =0.2

到新的性能基线：

均值= 0.43 标准差=0.18

信心指数为95%。

百果公司确信项目交付时间与员工生产率和缺陷数/返工（质量）有密切的关系，如果生产率和质量得到控制,那么交付也将得到控制。

过程改进方法

高成熟度过程改进的方法有哪些？与成熟度2级和3级有什么不同之处?

我们对此进行了相关的研究，下面是通用的方法-PDCA循环方法：

P(计划)：发现问题

D(实施)：（根据发现的问题）收集数据

C(检查):分析趋势，根本原因分析

A（行动）：通报结果，建议如何改进，识别新发现的问题

高成熟度的过程改进是不断的PDCA循环过程。目前对高成熟度的量化数据，有一个广泛应用的工具和技术进行根源分析。如：图表二：

PDCA循环方法基于DMAIC路线图，即六西格玛的DMAIC-定义，测量，分析，改进，控制。对于每一个过程改进项目，我们首先要了解问题和目标，属于“定义”阶段。在“分析”和“改进”阶段，我们使用点图和控制图来分析数据的状态- 是否是“合理的数据”或“正确的数据”。然后，我们使用各种分析技术，找出问题根源，或得出一个Y=X（因子）的关系。改进行动可能会导致业务目标的更新和变化。在百果项目中，使用的分析技术主要体现在以下图表三：

例如，在“定义”过程中，我们用下面的过程流程图（图表四），更好地理解软件开发过程中如何工作：

需要考虑的关键点：

1) 我们必须确保度量系统获取的数据是正确的。导致错误的可能原因很多 - 例如模糊的度量定义使得数据收集者误解，导致数据在读取和记录时发生错误，因此，在对收集到的数据进行分析之前，我们必须验证数据（数据绘制）避免错 误的误解。为减少误差，明确每项措施的操作性定义也很重要。

2) 过程必须稳定。如果数据点是随机的，并没有任何中心趋势，一个详细的数据定量分析，也不能帮助我们找出根源。[通过消除“不合理”的数据点，并使用计算机统计分析工具，我们希望得到X和Y的关系。我们需要提出问题：“是否具有意义？” ]。

评估准备中需要考虑的其他关键点：

1) 是否有分析数据的统计学专家（项目经理，EPG应具备解读这些数据的能力）

2) 对于高成熟度的过程域，也应该提供所有子实践的证据

3) 利用问答形式对SP和GP来设定评估期望

你可能有所疑问：PDCA的每个典型改进过程需要多长时间？

改进过程的周期依赖很多因素：

-项目周期

-公司每年的项目数量

-项目的度量数据的质量

-要花多长时间来进行推广

在百果项目中，每个改进过程大概3个月。

度量与分析

MA是高成熟度的基础。尽管MA是一个成熟度2级过程域,但它被认为是高成熟度实践的“使能者”。我们将会指出MA在高成熟度这个阶段的不同点，希望要通过分析和解释数据来理解数据，将在最后得到量化的结论。在数据分析中,挑战是如何从噪音中分离出信号，分割是一个有效的方法。接下来的例子,来自百果公司的案例,说明了这个观点（图表五）：

Q1:工作量与规模(功能点)有关吗？什么样的关系？

关系从数据看不明显。因为开发的工作量由好几个阶段组成,我们分成各个子过程来看(比如:需求,设计,..)

Q2:在子过程级别工作量与规模有显著的关系吗？

我们执行回归分析，回归测量预测变量和因变量之间的联系强度。一个简单的线性回归关联这x与y。到处一个Y=a + b*x的关系.在这个例子中，我们得到：

Y(design effort) =24.8+0.224*Size(FP)

Q3:与输出相关的可控因素是什么？也就是：有没有自变量，比如团队经验,复用程度,需求变化？

以上例子说明了怎样分割的数据能帮助我们分离噪音中的信号来发现x和y的关系.每个组织是不同的。没有高招，在一些情况下,某一种分割方法不一定带来任何结论。我们必须尝试其它方法做分割分析。

组织过程性能(OPP)

OPP 是设定高成熟度基础的组织级过程域.第一个实践是建立质量和过程性能目标(QPPO)。在OPP中,组织还要选择子过程和度量项，GQM方法用来将这些联结到一起。下面的表格是从我们使用来记录这些实践的模版中抽出来的。*

百果公司执行OPP实践的方法如下：

·建立质量和过程性能目标

百果公司从事医疗医院产业开发，它的IT系统是给病人记录和医疗保险卡服务，有时这些记录会在乡下区域使用，上市时间和质量是关键性的，SMART目标被用来定义量化度量目标。

·定义所有需要的度量项

度量项定义指南中记录了定义，在这个指南中,有基本度量元的表格以及它们的单位，项目领导和成员均能确保每个度量都能很好的被理解。

选择过程

历史项目数据,以阶段的方式,被验证来看它是否合理-使用散点图,和描述性统计(均值,标准差)。相关性被用来查看哪些因素影响工作量.建立输出与因素之间的回归关系。通过分解的子过程重复这些步骤.[与描述获得Y(设计工作量)=函数(团队经验,规模)]的步骤相似。最终发现被用到项目中进行验证，确保分析和模型有意义。

分段的缺陷分析

减少返工(缺陷)被识别为一个改进的机会。返工也和总体的生产率相关-也就是：减少返工和质量成本，将会提高生产率。

缺陷数据从多样的项目中收集，检查缺陷来自生命周期的阶段，缺陷被分为三个阶段:

A =严重; B=一般; C =轻微

在测试规范中对缺陷的类型有着完整的定义。

每阶段每种缺陷类别引起的返工总数汇总成帕累托图。因为最显著的缺陷来自于系统测试,我们尽量发掘这些缺陷的根本原因。